Études de cas
Des défis réels, ce que j’ai fait, et l’impact pour l’entreprise
D’une équipe de plus de 40 consultants à une fonction RH créée de zéro dans 5 pays.
95 % de fidélisation dans une équipe de plus de 40 consultants
Le turnover fait partie du conseil. Le travail est exigeant, les heures sont réelles, et les bons profils sont sans cesse sollicités.
Senior Manager, practice Talents et RH. J’étais responsable de tout le parcours collaborateur de l’équipe.
Ce que j’ai fait
- J’ai mis en place un système pour que les managers sachent exactement comment faire évoluer, accompagner et promouvoir leurs équipes
- J’ai affecté les consultants aux projets selon leurs vraies compétences, pour qu’ils progressent au lieu de s’épuiser
- J’ai créé un rythme de reconnaissance et de communication pour que chacun se sente vu entre deux évaluations
- J’ai piloté tout le parcours, du recrutement au départ, pour que rien ne se perde entre les équipes
- 95 % de l’équipe est restée
- 87 % de promotions internes, soit moins de coûts de recrutement et une montée en compétence plus rapide sur les nouveaux projets
- Le turnover a baissé de 10 %, soit l’équivalent de 4 à 6 recrutements seniors économisés par an
Des équipes dispersées qui travaillent enfin comme une seule équipe
Les nouvelles recrues se débrouillaient seules. Les managers géraient les difficultés sans espace pour en parler ensemble. Les équipes des différents bureaux ne voyaient pas le travail des autres. Les gens se désengageaient en silence, parce que l’organisation leur semblait invisible.
J’ai dirigé le groupe de travail RH pour la région, avec l’engagement et la fidélisation comme objectifs.
Ce que j’ai fait
- Des permanences chaque semaine, pour que les équipes de 3 villes puissent échanger et apprendre les unes des autres
- Un appel de bienvenue pour chaque nouvelle recrue, pour que le premier jour ressemble à l’arrivée dans une équipe
- J’ai demandé à chaque consultant junior si son manager lui convenait, et j’ai changé d’équipe ceux qui ont dit non
- J’ai piloté un programme de certification cloud pour 400 personnes au Canada et en Inde : 4 bootcamps de 4 semaines, de l’inscription à la certification
- L’engagement a augmenté, parce que chacun sentait l’organisation autour de lui
- 400 certifications livrées à temps ont permis à la région de staffer des projets à plus forte valeur et de gagner plus de contrats
- L’expérience des nouvelles recrues s’est améliorée : une montée en compétence plus rapide et moins de départs précoces
- Les personnes discrètement mécontentes de leur manager ont changé d’équipe avant de démissionner
Une fonction RH créée de zéro, dans 5 pays
Environ 60 personnes dans 5 pays. Pas d’intégration, pas de processus de recrutement, pas de gestion de la performance, pas de suivi de l’engagement, pas de processus de départ. Chaque pays avait inventé sa propre version de tout. Une nouvelle recrue à Nairobi vivait une première semaine complètement différente de celle de Toronto.
Recrutée pour créer toute la fonction RH, de zéro.
Ce que j’ai fait
- J’ai audité chaque pays pour voir ce qui existait, ce qui manquait et quelles solutions de fortune avaient été inventées
- J’ai créé les processus de recrutement pour que le fondateur ne soit plus le goulot d’étranglement de chaque embauche
- J’ai créé l’intégration pour que chaque nouvelle recrue, dans chaque pays, vive la même première semaine et sache exactement ce qu’on attendait d’elle
- J’ai mis en place la gestion de la performance, le suivi de l’engagement et le processus de départ
- J’ai tout construit sur SharePoint, un outil qu’ils avaient déjà, donc rien de nouveau à acheter ni à apprendre
- Le fondateur a récupéré 15 à 20 heures par semaine, parce que le recrutement, l’intégration et la performance n’étaient plus sur son bureau
- Le recrutement est devenu plus rapide et cohérent : 1 processus au lieu de 5
- Les nouvelles recrues sont devenues opérationnelles plus vite, parce qu’elles savaient dès le premier jour à quoi ressemblait la réussite
- Le système a continué à fonctionner après mon départ, parce qu’il était construit sur leurs outils
Comment je réduirais les départs la première année dans une équipe de support à distance
Le support client dans la fintech a une forte charge émotionnelle : travail en horaires décalés, y compris le soir et le week-end, des équipes multilingues dispersées, et des départs qui explosent entre le 1er et le 6e mois. L’entreprise perdait des personnes qu’elle venait tout juste de finir de former.
Mon approche, sous forme de plan pour cette situation.
Mon approche
- Analyser les départs par région, promotion, horaire et manager, parce que la moyenne de l’entreprise cachait les vraies tendances
- Des entretiens de fidélisation avec ceux qui sont restés, pour comprendre ce qui les retient vraiment
- Repérer les signaux d’épuisement dans les données : heures supplémentaires, horaires enchaînés, volume de cas difficiles
- Une cartographie du parcours, de la candidature au 12e mois, construite avec l’équipe
- Vérifier si la charge de travail est annoncée dès le recrutement, si l’accompagnement existe pendant la montée en compétence, et si chacun voit une prochaine étape
- Une vision claire d’où et pourquoi les gens partent
- Un plan qui cible les 3 à 5 leviers qui amélioreraient le plus la fidélisation, en commençant par les moins coûteux
- Un calendrier et un moyen de mesurer si cela fonctionne
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